Ligger bakom doktorsavhandlingen Tro, hopp och IT | 2008-05-26 03:35 - Computer Sweden:

Berättelserna speglar förändring

Av |

Folk Lyssna på de otillåtna berättelserna. Det rådet ger
Maria Dahlin till företagsledningar som genomför stora förändringsprojekt. Hennes doktorsavhandling handlar om paletten av historier som uppstod när Länsförsäkringar bytte system.

Maria Dahlins doktorsavhandling beskriver det stora systembytet på Läns­försäkringar så som det skildras när de berörda berättar om det.

Tekniken skulle lösa problemen. Men ofta var det inte teknik, utan relationer eller ledarskap, som var problemet.
Det säger Maria Dahlin, nybliven doktor vid Mälardalens högskola, om det stora systemskiftet på Länsförsäkringar. När hon skrev sin doktorsavhandling följde hon, nästan dag för dag, införandet av Länsförsäkringars nya datasystem. Hennes metod var att lyssna på berättelserna – berättelserna som berättas av de inblandade och som uttrycker förväntningar, farhågor, reaktioner, motgångar, bortförklaringar och belåtenhet.

– Berättelser är ett verktyg för att förstå hur folk resonerar, säger Maria Dahlin.

– Det cirkulerade helt olika bilder av projektet, säger hon, och tillägger att forskningen om förändringsprocesser ofta utgår från företagsledningens och projektledningens perspektiv.

– Men det finns en palett av berättelser.

De flesta känner väl igen historierna som folk drar i personalrummet när chefen inte hör på. De är ofta en motbild till företagsledningens officiella bild – som också är en berättelse. Berättelser kan handla om sådant som redan har hänt och om sådant som ska hända. Allt som är betydelsefullt i människors liv kristalliseras i berättelser.

Maria Dahlin nämner ”it-retorik”, de argument – den berättelse – som företagsledningen använder för att presentera och motivera förändringen.

– Det blir svårt att vara öppet emot. Det finns inget alternativ. Du vill inte vara emot it, du vill inte vara emot förändring.
Skepsis och kritik pyser ut genom säkerhets­ventiler – som i fikarummet.

Det är också de informella berättelserna som avslöjar när projektet inte går som det ska, långt innan någon vågar erkänna det officiellt.

– Jag beundrar Länsförsäkringar för att de släppte in mig, säger Maria Dahlin, som först stötte på en del sekretess, men bemöttes med mer och mer öppenhet ju mer tiden gick.

– Det hade inte gått om jag inte hade kommit utifrån, tillägger hon.

Området var inte nytt. Maria Dahlin, som har examen i företagsekonomi och kommunikations­vetenskap, har arbetat som projektledare på företaget Leanback, ett företag inom VLT Media som arbetar med digitala medier.

– Som projektledare ska man få olika specialister att jobba ihop och hålla kontakt med kunden.

Hon fascinerades av glappet mellan förväntningar – tekniken löser alla problem – och resultat, och fick reda på att det fanns forskare på Mälardalens högskola – Peter Reeway och Anders W Johansson – som studerade förändringsprojekt.
Så hon sökte sig dit. 2002 antogs hon som doktorand i Västerås och på hösten samma år började hon följa förändringsprojektet på Länsförsäkringar. Det hade då redan pågått i några år. Hon hängde med till 2006, då det var dags att färdigställa avhandlingen, och i början av 2008 disputerade hon.

– Informationschefen på Länsförsäkringar i Bergslagen kom på disputationen.

Nu kan Maria Dahlin titulera sig filosofie doktor.

Det var 1998, när Länsförsäkringar gick ihop med Wasa, som det blev nödvändigt att modernisera kundhanteringssystemet. Det gick inte att ha två system, och de var dessutom gammalmodiga och stordatorbaserade. År 2000 var en testversion uppe och rullade. Under arbetets gång skedde ett teknikskifte när man ersatte klient-serverteknik med ett webbaserat gränssnitt.

Förväntningarna på det nya systemet var flera.

• Man skulle kunna visa information från flera system på en enda sida – all information om en kund skulle visas tillsammans. Man skulle inte behöva logga ut ur ett system och in i ett annat bara för att ändra en adress.
• Man skulle samordna länsbolagen så att de fick liknande arbetssätt och liknande produkter. (Länsförsäkringar består av 24 självständiga länsbolag som tillsammans äger LFAB. Det är som en omvänd koncern.)
• Kostnaderna skulle minska.

Det fanns också förväntningar på personalen: att den skulle bli proffsigare, att den skulle kunna bemöta kunderna bättre.

– De berättade om det nya systemet som ett teknikprojekt, men sådana förändringar triggar processer långt bortom tekniken. Personalens reaktion på det nya systemet var inte nödvändigtvis cynisk eller kritisk, även om sådana reaktioner naturligtvis förekom.

– Personalen försöker inte göra så mycket motstånd. Det är ju svårt att säga att det nya är dåligt. De flesta vill att kunderna ska bli nöjda.

Glappet mellan den officiella berättelsen och realiteten överbryggas på oväntade sätt.

– Personalen blev väldigt kreativ med det nya systemet, berättar Maria Dahlin. De sa att det gav helt nya möjligheter.

Eftersom det nya systemet var långsammare i vändningarna än det gamla fick personalen vänja sig vid att kallprata med kunderna medan de väntade. Det ingick inte i den officiella berättelsen.

Ledningen såg personalens egna lösningar som ett problem. Personalen gjorde inte som den skulle.

– Allt oväntat ses som ett problem.

Ett typiskt fenomen är att ”berättelsen” om vad det nya systemet ska åstadkomma huggs i sten på ett tidigt stadium. Vad som är fel och vad som är fördelar bestäms av berättelsen. Alternativa tolkningar ses som störningar, inte som information.

De lösningar som projektet väljer identifieras med ”den stora berättelsen”.

– Det stora berättelsen, som kan berättas i många sammanhang, är den som legitimerar projektet. Man talar om effektivitet och lönsamhet. Den är det alltid okej att berätta.

– Sedan finns det små berättelser. De kommer senare, och dem är det inte lika okej att berätta.

Maria Dahlin satt med i små grupper och lyssnade och upptäckte ”helt olika versioner”.

– Mitt råd till företagsledningen är att tillåta de här berättelserna. Orka lyssna på dem.

Vad har blivit annorlunda?

– Många löften har infriats. Det är fler kundsamtal per dag nu. Och de anställda talar om att synligheten mellan länsbolagen har ökat – samhörigheten har ökat.

– Men de upphandlade systemet under hausse. Tilltron till förändringen var hög. Systembytet var nödvändigt, men fördelarna har inte blivit så dramatiska som förväntat. Systemet har fortfarande inte räknats hem. Och det har gått åt oerhört mycket konsulttid.

Omständigheterna tolkades om. När det var uppenbart att budgeten hade spruckit talade man i stället om att ”räkna hem” investeringen.

– Det kände jag igen från de projekt som jag själv har lett.
Att backa, att lägga ner projektet, anses uteslutet.

– Maktperspektivet blir på sätt och vis omvänt när projektet har startat. Ledningen är bunden av sina utfästelser, som måste uppfyllas. Medan förändringsprojektet pågår är ledningen delvis bortkopplad.

– Nu säger de att det nya systemet är oumbärligt.